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关注人事代理公司在面对人才市场回暖后的薪酬动态

经济回暖后,企业如何关注西安人事代理的人力资本效益,合理运用薪酬资源,HR负责人怎样通过薪酬来助推企业业务发展?

    在后金融危机时代,我们看到了市场的回暖,HR也可以感受到这种变化,先请各位分享自己的感受。

  A:

  我从事HR的时间并不长,今年却遭遇了两件比较尴尬的事情。第一,今年我们的猎头费用只完成了20%,这个预算和去年是一样的,但是去年在9月底就花完了,而今年,我们找了20家猎头公司,比去年增加了一倍,职位也有100多个,但猎头的反馈是,今年生意太好了,我们要找的都是抢手人才,他们顾不上我们。

  第二件事是,去年下半年,我们开始进行历史性的扩张,计划扩编1000人,从7月到年底基本都到位了,今年我们扩编的计划是400人,然而到了半年报表的时候发现,还有300人的缺口,到第三季度末发现还缺少260人。从这两件事情可以看出现在人才市场的状况。市场很活跃,企业的招聘是有难度的。

  B:

  首先从全球角度来看,亚太比欧美市场回暖的速度要快,而中国又是在亚太区相对更快的国家。中国的回暖可以从3个角度显现,第一是录用,第二是保留,第三是培养,都有回暖迹象。

  比如从录用角度来看,无论是成长型企业还是稳健企业,录用人数普遍都增加了,我们企业从原来的暂停招聘变为重新开始招聘,从招聘短期工变为招聘长期工。同时,猎头表现的非常活跃,给企业员工打电话的次数越来越多。

  从保留角度看,今年的员工离职率普遍高于去年。 拿我们公司为例,今年我们技术人才的离职率达到了10%以上,明显高于去年的1%.

  从培养上来看,现在培养发展的培训项目非常多,很多培训公司到企业来推销,表现非常积极,这些都是经济复苏的迹象。

  C:

  前一段时间我经历了职业变化的过程,最近刚刚接手仲量联行的中国区人力资源总监职务。在这段职业变化过程中,我隐约感到了经济回暖的迹象。最近我和一个很早就出来创业从事培训咨询的朋友交流,他表示,今年在扩大业务量上没有太大压力,单子很多,而去年却很艰难。这可以看出,很多公司开始为公司内部的培训上花钱了。

  就人力资源部门来说,很多情况下HR在经济危机时被裁减的部门是组织发展或者培训部门。我以前所在的企业中负责全球人力资源组织发展的总监就是在2009年由于公司业绩的下滑而离开的。但是今年我发现有很多企业开始招聘组织发展或培训总监这样的职位,这似乎也可以看出公司在开始慢慢增加对HR的投资了。

  如果从我现在从事的房地产尤其是商业地产专业服务的角度看,我们的业务量也在明显提升,很多客户企业的办公室面积在扩张,工业园区的物流仓库在扩建,等等。这些都是经济回暖的迹象。

  D:

  咨询公司也是一个很好测水温的地方,从今年来看,业务量还是不错的,而且项目非常多元,同时我也发现一个趋势,大家开始关注员工能力培养或提升,这说明客户开始意识到,整个激励机制和奖酬机制不仅仅是钱的问题,而是一个整体的概念。在人力资源领域,大家最关心的就是薪酬,在经历了经济的起伏后,一些公司可能和2008年相比,有了一些思路的革新或调整。

  E:

  首先我要介绍一下我们公司的情况以便让大家了解这个行业,康菲石油是一家世界500强的国际一体化能源企业,主要业务是石油和天然气的勘探、开采、开发生产以及有关产品的营销。康菲石油中国有限公司是康菲母公司的分支机构,在中国有800人。

  我们所处的能源行业是一个传统行业,所以各方面都是比较严谨和谨慎的。公司薪酬理念是“奖筹与表现和业绩挂钩”。我们会同时考虑对外的竞争和对内的平衡。这里说的外部主要是看同行及竞争对手的状况,对内主要是把握好各个级别,不同职能部门之间的平衡。在2008年经济危机以前,公司很看重内部的平衡,因为在传统行业,更重要的是稳扎稳打,公平和严谨,宁可牺牲外部竞争也要保证内部的平衡。

  而金融危机之后,开始有一些变化,首先,整个薪酬的预算更集中在总部,同时开始更加重视成本控制,尤其看重人力资源的成本的效能。

  另外一个突出的特点是,将绩效考评和薪酬奖励系统联系得更加紧密。在绩效评分的挡次上,由以往的3档变为5档,这就意味着绩效表现的差异化增大,从而与其挂钩的奖酬系统的差异度也随之增大。这些变化促使我们思考,资源变少的时候,如何集中优势资源给最为优秀的核心人才。

  这样的举措其实从实质上更加强调了我们的“奖酬与表现与业绩挂钩”的薪酬理念,因为更加“奖惩分明”,所以达到了更高层次的“内部平衡”。

  A:

  在去年下半年,我们已经预见了人才趋势的变化,于是启动了薪酬分析,梳理了企业的薪酬体系,同时这也成为我们核心关注的问题。在这个项目进行的过程中,我们一个个角度进行梳理,比如薪酬竞争力的对位问题,由于我们的企业有一定的品牌影响力,所以可能一些初级职位的人只给到P50分位,一些不愿意流动的企业高级人才,我们会对位P80.调薪、员工的职业发展和薪酬的相关性等等,都得到了很好的理清。我们从单一的行政体系变成一个横向的体系来管理,形成了一个分层的薪酬管理的体系。

  D:

  由于我在金融危机的前后,经历了不同类型的企业。我的总体感觉是,无论什么性质的企业,大家在用钱的问题上都比较小心了。在经济危机到来的时候,企业花钱变得非常谨慎。 但是对于一些高端人才,当他们的加入对业务有本质的影响的时候,从窄带变为宽带薪酬构架会更有利于吸引高端人才到企业来。

  过去,中国本土企业的薪酬相对外企没有太大的竞争力,但是近几年在一些高端层级的职位上,中国本土企业和外企给出薪酬的差别明显缩小,外企竞争优势变得不再明显。现在的很多最佳雇主评比中,中国的大型企业已经超过了外资企业,因此对于外企来讲,要保留核心人才,将有限的资金用在刀刃上,尤其是在竞争越来越激烈的人才市场中,就显得尤为重要。

  F:

  这个话题是比较大的一个话题,对于咨询公司,我们人员的费用达到了整个收入的60%,所以我们非常关注人均产出的指标,即投入1块钱的人员费用,能生产出多少收益。在很多企业的经营管理中,保证目标达成的情况下,也可以考虑做这个事情。但是,这就像在高速公路上换轮胎,是两难的决定。我们是撤掉不好的轮胎换一个更好的,还是继续用这个轮胎,同时不断去激励它?这是一个要冒风险才能做出的决策。

  这时候,可能要考虑业务形态带来的业务人员构架的调整。比如当我们有个项目时,是安排项目经理级别的人去领导,还是高级项目经理去领导,怎样的人力成本才是最合理的,这些是我们一直在思考的问题。

  如果不从人力业务构架上,而是从绩效、文化建设,或者激励制度上来做决策,都无法起到决定性作用。所以我们需要建立一个优化的人力成本模型,在此基础上,才可以考虑绩效管理,激励制度和企业文化。

  几年时间下来,我们发现困难还是不小的,因为我们处于高速成长期,每年都有30%的业务增长,某种程度上,这和人均产出的指标是有矛盾的。但我们依然要坚持去做这件事,否则,未来人力成本不断上升,一旦经营绩效急剧下滑,特别遭遇类似的经济波动,收入增长率出现问题的时候,这个问题将会凸显出来,对企业造成的风险是非常大的。

  C:

  一个好的模型需要有市场数据做支撑,许总从事咨询行业那么多年的,您怎样看待数据,数据如何更好的推动人力资源发展?

  D:

  标杆的数据可以从几个角度来看,第一,它必须有一定纯度的准确性,这是大家都会关心的问题;第二,必须要有针对性,数据是针对需求使用的,所以为什么这一段时间以来,我们觉得人力资本效益指标方面的数据的建立比较顺畅,实际上是和公司的需求相关的。公司的需求和经济波动也是相关的。

  在金融风暴之前,我们通常会遇到企业扩张,人员扩张的问题,这时候,企业关注的是两点:第一是薪酬的竞争力,第二行业代表的状况。但是金融风暴之后,企业会从一个更长期的角度来考虑问题,态度变得比较谨慎。我们会碰到一些企业的老板说,不是不愿意给员工涨薪,不是不愿意在人力资源上进行投入,但是要明确,投入之后到底会产生怎样的效益。这种关联性变得非常突出。企业开始不仅仅关注行业内部,大家愿意将这种标杆放到一个更大的范围来考虑,因为即便行业不同,但人才的获取上优秀企业之间是有共性的。

  B:

  我们发现人力资本效益在企业的不同阶段,不同年份会有动态的调整,这是一个更加精细化的过程,康菲石油如何追踪这个变化?

  E:

  企业的战略分不同的发展阶段,康菲石油在2006年大概有300多人,当时的目标是到2009年达到当时的3倍,即900人的规模,所以当时的人力资本的重点在招聘上。我们需要衡量如何最大限度地利用这个资本,在不同的渠道如何进行有效分配。这之后,从2009年开始,由于招聘的目标达到了,招聘的成本预算也就随之削减下来,人才的培训和保留成为我们人力资本效益的重点。在保留人才方面,我们会关注绩效水平,核心人才的离职率。培训方面会关注新的培训模式比如线上培训、内部讲师等对成本所形成的变化来不断关注和调整成本。未来2011到2013年,我们会不断扩张业务,我们需要投入怎样的人力成本?标杆是什么?衡量的标准如何?都要随时动态的去关注。所以,这肯定是和企业的战略目标和业务阶段相关联的。

  C:

  提到组织发展,人力资本效益的与人才管理的衔接其实也是很重要的,尤其是在高速发展的业务形态之下,从花总的经验来看,怎么样运用好人力资本的指标,提升效益进而完善人才管理的机制?

  A:

  我所在的企业属于知识密集型的企业,我们的经营收入中有60%~70%也属于人力成本,人头费用是很高的。所以在这样的行业里,企业内部完善的人才管理机制非常重要。在一个月前,我看了一本杂志,里面有个分享,美国今年进行了一个最受欢迎企业调查,第一名是美国北卡州的SAS软件企业,同样属于高知识密集型企业,他们员工流失率非常低。我会潜意识地拿我们公司的员工流失率和他们做比。

  今天大家在谈标杆的问题,但是不是我们一定要把自己的每一项人力资本指标去和美国和全球的企业去比较?我个人认为外部的对比可以作为非常重要的参考,因为这样会帮助我们用量化的指标体现我们做的好的地方和不好的地方。但更关键的是自己和自己比,2011年我国的GDP增长预计为8.3%,CPI 增长预计为3.3%,我们全行业总体预计2011年薪酬涨幅为7.9%。我负责公司的HR,这些数字对我来说意味着什么?是否如果全行业薪酬增长 7.9%,我们企业增长10%就一定可以让员工满意呢?如果公司内部没有很好的评价体系,内部没有公平,薪酬方案沟通不充分,也一样会造成员工不满意而离开,本来涨薪是个很好的激励因素,由于内部人才管理机制不好涨薪完全会变为员工士气低落的一个因素。所以苦练内功,将企业内的流程体系建立完善,每年都有进步,不断地用各项人力资本指标将自己和以往比较,逐步改善和提高,是更为有效的做法。

  提问:

  刚才几位谈到,绩效从3档调整为5档,对于绩效表现比较差的员工,应该减薪吗?如果减薪,肯定会在一定程度上影响员工士气,我们现在的做法比较谨慎,应该怎么做更科学?

  B:

  刚才所谈到的3档变成5档,讲的比较粗放,具体来说,我们会要求找出最低档的员工,并且有严格的数字规定——2%,这是强制性的,也就是说,必须找出2%的人是谁。我们所说的减薪是要减少他预计增长的部分,比如说,以前设计有100股股票,现在则减少到80股。并不是把他现在的薪酬给减少了。找出这部分人的关键是,要关注他们现在的问题在哪里,如何提高?是否可以调岗?如果调岗就可能涉及到降薪,这些都是要去努力的地方,而且在执行层面必须严格按照有关法律法规的要求去做好每一个步骤。

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